Verslag over de doelmatigheidscontrole bij de Europese Centrale Bank betreffende het begrotingsjaar 2008 — De door de ECB opgezette systemen en procedures voor het beheer van de activiteiten van haar werkeenheden, vergezeld van de antwoorden van de Europese Centrale Bank

18.6.2010

NL

Publicatieblad van de Europese Unie

C 159/1

BCO

afdeling Budget, beheer en organisatie (van DG-H)

BUCOM

Begrotingscomité (Comité van het ESCB)

D-CO

directoraat Communicatie

DG-E

directoraat-generaal Economie

DG-H

directoraat-generaal HR, budget en organisatie

DG-I

directoraat-generaal Internationale en Europese betrekkingen

DG-R

directoraat-generaal Onderzoek

DG-S

directoraat-generaal Statistieken

DG-SL

directoraat-generaal Secretariaat en talendiensten

ECB

Europese Centrale Bank

EMO

afdeling Econometrische modelbouw (van DG-R)

ESCB

Europees Stelsel van centrale banken

FIP

afdeling Begrotingsbeleid (van DG-E)

FIR

afdeling Financieel onderzoek (van DG-R)

KPI

Key Performance Indicator (essentiële prestatie-indicator)

MTP

Medium Term Plan (plan voor de middellange termijn)

NCB's

nationale centrale banken

OOP

organisatieontwikkelingsproject

RCC

Research Coordination Committee (Comité voor onderzoekscoördinatie)

STC

Comité statistieken

T2S

Target 2 Securities programme (Target2-effectenprogramma)

1.

De Europese Centrale Bank (ECB, ofwel „de Bank”) en de nationale centrale banken van alle lidstaten van de EU vormen samen het Europees Stelsel van centrale banken (ESCB). Het hoofddoel van het ESCB is het handhaven van prijsstabiliteit. Het ESCB ondersteunt ook het algemene economische beleid in de Unie teneinde bij te dragen tot de verwezenlijking van de doelstellingen van de Unie⁽¹⁾. Daartoe voert de ECB de in haar statuten⁽²⁾ vermelde taken uit en is zij verantwoordelijk voor het beheer van haar activiteiten en financiën.

2.

De Rekenkamer verricht de doelmatigheidscontrole van de ECB op grond van artikel 27.2 van het Protocol betreffende de statuten van het ESCB en van de ECB⁽³⁾. De controle bestreek de door de ECB opgezette systemen en procedures voor het beheer van de activiteiten van haar werkeenheden voor het begrotingsjaar 2008, met inbegrip van de planning van de werkzaamheden voor 2009.

3.

De besluitvormingsorganen van de ECB zijn de Raad van bestuur en de directie⁽⁴⁾. De directie voert het monetair beleid uit overeenkomstig de richtsnoeren en besluiten van de Raad van bestuur⁽⁵⁾ en draagt de algemene verantwoordelijkheid voor het beheer van de dagelijkse gang van zaken bij de ECB en haar middelen.

4.

De ECB is ingedeeld in 18 werkeenheden, waarvan er 15 directoraten of directoraten-generaal zijn. Alle werkeenheden vallen onder „het beheer van de directie”⁽⁶⁾. Elke werkeenheid is verantwoording verschuldigd aan een van de leden van de directie.

5.

De begrotingsautoriteit van de ECB berust bij haar Raad van bestuur. Deze keurt de jaarlijkse begroting van de ECB goed op voorstel van de directie⁽⁷⁾. Het directoraat-generaal HR, budget en organisatie houdt toezicht op de begrotingsuitvoering en adviseert en steunt de werkeenheden met het oog op een doeltreffend en efficiënt beheer van hun middelen.

6.

Voor de controle van de ECB wordt een systeem van controle bij toerbeurt toegepast, waarbij elk jaar andere sectoren van beheer worden geselecteerd voor onderzoek. Het hoofddoel van de controle van de Rekenkamer van het begrotingsjaar 2008 was, te beoordelen of de ECB de systemen en procedures had opgezet die nodig zijn voor het beheer van de activiteiten van haar werkeenheden, door in te gaan op de volgende drie controlevragen:

7.

De beoordeling van de Rekenkamer had zowel betrekking op de systemen en procedures die voor de Bank als geheel golden als op de specifieke, door de onderzochte werkeenheden ontwikkelde en gehanteerde regelingen. De goede praktijken die de Rekenkamer tijdens de controle bij een werkeenheid aantrof, werden gebruikt om de in andere eenheden opgezette beheerssystemen en -procedures te beoordelen. De controle hield geen beoordeling in van de resultaten van de ECB als geheel, noch van die van de activiteiten van de werkeenheden.

8.

Voor de controle werden zes werkeenheden geselecteerd (zie tekstvak 1) van de 15 werkeenheden die directoraten of directoraten-generaal zijn⁽⁸⁾. De selectie was gebaseerd op de volgende criteria: i) aard van de activiteiten, ii) omvang van het budget en de personele middelen en iii) ondersteunde en operationele terreinen⁽⁹⁾. Bijlage I bevat een korte omschrijving van iedere geselecteerde werkeenheid.

Tekstvak 1 — Door de controle bestreken werkeenheden

9.

Bijlage II geeft een overzicht van de specifieke controlecriteria en de beoordeling van iedere onderzochte werkeenheid.

10.

Om de geschiktheid van de door de ECB opgezette systemen en procedures voor het plannen van de activiteiten door de werkeenheden te beoordelen, onderzocht de Rekenkamer of:

11.

Om het gebruik van ECB-middelen te optimaliseren, moet een strategische/meerjarenplanning worden gemaakt die erop gericht is, de doelstellingen en meerjarenprioriteiten van de Bank vast te stellen, en die het antwoord op een veranderende omgeving bevat en waarborgt dat alle onderdelen van de organisatie naar een gemeenschappelijke visie toewerken.

12.

Noch het Protocol betreffende de statuten van het ESCB en van de ECB, noch het besluit van de ECB over het reglement van orde schrijft expliciet voor dat er documenten met een strategisch/meerjarig karakter moeten worden vastgesteld.

13.

Artikel 9 van het protocol bepaalt: „De ECB heeft tot taak erop toe te zien dat de […] aan het ESCB opgedragen taken worden uitgevoerd, hetzij door eigen werkzaamheden […] hetzij via de nationale centrale banken”. De huidige rechtsgrondslag omschrijft een aantal van de functies van de ECB en die van de nationale centrale banken. Op een aantal gebieden is er echter geen duidelijke taakverdeling en worden de verdeling en de precieze functies in bilaterale overeenkomsten en specifieke regelingen vastgelegd. De strategische/meerjarenplanning van de ECB wordt aldus beïnvloed door de structuur van het systeem van de ECB en het ESCB/eurostelsel⁽¹⁰⁾. Dit beperkt de mate waarin de Bank een doeltreffende strategische/meerjarenplanning kan maken.

14.

Alle onderzochte werkeenheden droegen bij tot het planningsproces van de ECB door het formuleren van strategische doelstellingen en meerjarenprioriteiten (zie paragraaf 21). Deze werden jaarlijks geactualiseerd en zij gaven inderdaad richting aan hun activiteiten voor de lange termijn. In de meeste gevallen⁽¹¹⁾ waren de strategische doelstellingen in de meerjarenplanningdocumenten echter niet voldoende specifiek en werd er slechts beperkte informatie geleverd met betrekking tot de vraag hoe de werkeenheden hun doelstellingen zouden halen. Daarnaast werden er niet altijd specifieke termijnen gesteld waarbinnen deze meerjarendoelstellingen gehaald moesten worden.

15.

In deze meerjarenplanningen werden de personele middelen niet weergegeven, hoewel dit een van de voornaamste beperkingen voor het halen van de vastgestelde doelstellingen vormt. Bij D-CO werd echter een project opgezet waarbij activiteiten aan middelen werden gekoppeld om maatregelen te vinden en ten uitvoer te leggen om te kunnen omgaan met de toenemende werklast bij een over het geheel genomen gelijkblijvende personeelsbezetting⁽¹²⁾ (zie tekstvak 2).

Tekstvak 2 — Het organisatieontwikkelingsproject (OOP)

In de loop der jaren kreeg directoraat Communicatie (D-CO) te maken met een aanzienlijke toename van de werklast. Deze toename zorgde ervoor dat een sterk beroep werd gedaan op tijdelijke arbeidskrachten en overwerk. Om oplossingen te vinden voor de problemen omtrent de werklast en middelen spraken het directoraat-generaal HR, Budget en Organisatie (DG-H), D-CO en de betrokken directieleden af een organisatieontwikkelingsproject (OOP) uit te voeren.

De analysefase van het project omvatte een grondige evaluatie van de processen, middelen, werklast en activiteiten van 2005 tot 2008 en een prognose van de werklast voor de volgende vijf jaren.

De hoofdconclusie was dat de beide afdelingen van D-CO de overgang zouden moeten maken van een puur vraaggestuurde entiteit naar één met een proactievere rol en dat zij zich meer zouden moeten concentreren op kerncommunicatieactiviteiten. Er werd een actieplan ontwikkeld. De uitvoering van dit plan werd bewaakt via regelmatige bijeenkomsten tussen D-CO en het adviesteam dat verantwoordelijk was voor het uitvoeren van het OOP.

16.

Een behoorlijke jaarplanning vergt onder meer de vaststelling van een jaarlijks plan/werkprogramma waarin de jaarlijkse doelstellingen duidelijk worden omschreven, waarin de activiteiten die moeten worden uitgevoerd om deze doelstellingen te bereiken worden beschreven, de verwachte resultaten worden bepaald en essentiële prestatie-indicatoren (KPI's) worden vastgesteld. De jaarlijkse doelstellingen van de werkeenheid moeten worden afgestemd op zowel de algemene doelstellingen van de ECB als de strategische prioriteiten van de werkeenheid.

17.

Het reglement van orde van de ECB schrijft niet expliciet voor dat er — buiten de jaarlijkse begroting, die door de Raad van bestuur moet worden vastgesteld — jaarlijkse planningdocumenten moeten worden opgesteld.

18.

Alle onderzochte werkeenheden stelden echter wel hun jaarlijkse doelstellingen overeenkomstig de algemene doelstellingen van de ECB (zie paragraaf 21) en de strategische prioriteiten van de werkeenheden vast en bepaalden essentiële prestatie-indicatoren (KPI's) om de prestaties te meten (zie de paragrafen 34-37).

19.

De activiteiten die moeten worden uitgevoerd om deze doelstellingen te halen, werden niet even nauwkeurig omschreven. Voor een volledig beeld van de activiteiten van een werkeenheid moeten verschillende planningdocumenten op afdelingsniveau worden geraadpleegd. Er bestaat geen formeel verband tussen de activiteiten van de werkeenheden en de in de strategische richtsnoeren beschreven doelstellingen (zie paragraaf 21).

20.

In het jaarlijkse planningsproces moet rekening worden gehouden met de opdracht van de ECB, de doelstellingen en meerjarenprioriteiten van de Bank, de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden en het proces moet erop gericht zijn, de prioriteit van de jaarlijkse doelstellingen en activiteiten van de bank te bepalen op basis van een beoordeling van de impact van deze activiteiten en de relatieve verwachte meerwaarde ervan.

21.

Het jaarlijkse planningsproces gaat bij de ECB in de lente van start met een workshop voor de hoofden van de werkeenheden. Prioriteiten en doelstellingen van de ECB op hoog niveau worden besproken en er wordt een voorstel ter beoordeling voorgelegd aan de directie. Het resultaat van deze beoordeling vindt zijn neerslag in de brief van de president waarin de strategische doelstellingen van de ECB voor het volgende jaar worden beschreven. Deze doelstellingen worden verder uitgewerkt in de strategische richtsnoeren van de werkeenheden. De richtsnoeren beschrijven de uitdagingen, doelstellingen en KPI's voor het volgende jaar en bieden ook een langeretermijnperspectief. Dit proces dient ook ter voorbereiding en vaststelling van de jaarlijkse begroting van de ECB (zie paragraaf 24). Alle voornaamste belanghebbenden uit het hogere management zijn betrokken in het proces (samengevat in figuur 1); het is gericht op het verkrijgen van onderbouwde consensus over de op ECB-niveau te stellen prioriteiten.

Figuur 1 — Overzicht van het jaarlijkse plannings- en toezichtsproces

Bron: Europese Centrale Bank.

22.

De procedures die gehanteerd worden voor de jaarlijkse planning van activiteiten binnen de onderzochte werkeenheden, verschillen aanzienlijk. Dit komt deels door de uiteenlopende aard van hun activiteiten. In enkele gevallen werden de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden voor bepaalde activiteiten of tot op zekere hoogte slechts formeel in aanmerking genomen. Daarnaast werd de prioriteitstelling van activiteiten onvoldoende gedocumenteerd⁽¹³⁾. Twee werkeenheden⁽¹⁴⁾ stelden wel een volledig en goed gedocumenteerd proces vast voor de jaarlijkse planning van hun activiteiten. Tekstvak 3 geeft een korte beschrijving van een van deze twee voorbeelden van goede praktijken.

Tekstvak 3 — Jaarlijks planningsproces — DG-S

De voorbereiding voor het jaarlijkse werkprogramma voor het jaar n begint in juni van het jaar n–1. Dit valt samen met de evaluatie van het werkprogramma van het jaar n–1 halverwege het jaar. Tegelijkertijd worden de werkprogramma's van het Comité statistieken van het ESCB (STC)⁽¹⁵⁾ en de werkgroepen ervan voorbereid. Het werk van het STC en dat van DG-S hangt nauw samen; dit wordt nog versterkt omdat DG-S het STC en alle werkgroepen voorzit en secretariaatsondersteuning biedt. Op deze wijze wordt de consistentie en verenigbaarheid van de geplande activiteiten gewaarborgd. Aan het einde van het jaar n–1 wordt het werkprogramma van het jaar n–1 beoordeeld en wordt het werkprogramma voor het jaar n afgerond.

De afdelingen van het DG-S stellen het eerste ontwerp van hun jaarlijkse werkprogramma's op en deze worden besproken met het hogere management van het DG-S. Het ontwerp van het jaarlijkse werkprogramma wordt ook naar alle interne belanghebbenden gestuurd ter validering. Ontvangen commentaar wordt beoordeeld en indien nodig worden veranderingen aangebracht in het werkprogramma. Het einddocument wordt ter goedkeuring aan het directielid gezonden.

23.

Het jaarlijkse planningsproces dient ertoe, te bepalen welke personele en financiële middelen nodig zijn om de gestelde doelen en de geselecteerde activiteiten te verwezenlijken en deze te vergelijken met de beschikbare middelen teneinde eventuele verdere behoeften te onderkennen. Het uiteindelijke doel dient te zijn, optimaal gebruik te maken van de beschikbare middelen.

24.

Bij het plannen van de begroting maken de werkeenheden een schatting van de voor het volgende jaar benodigde middelen. De brief van de president is niet alleen het startsein voor de jaarlijkse planning van doelstellingen en activiteiten, maar tevens voor de jaarlijkse planning van de begroting (zie paragraaf 21). Iedere werkeenheid dient een begrotingsverzoek voor financiële en personele middelen in. De verzoeken bevatten een korte omschrijving van de te verrichten taken, de verwachte projectresultaten en de benodigde middelen. Het was bij de onderzochte werkeenheden echter niet mogelijk een helder verband te ontdekken tussen de begroting, de doelstellingen in de strategische richtsnoeren en de activiteiten in de jaarlijkse planningdocumenten.

25.

Slechts twee van de zes werkeenheden⁽¹⁶⁾ maakten systematisch een schatting van de personele middelen op het niveau van de geselecteerde activiteiten. In de meeste gevallen zijn de middelen die nodig zijn om iedere doelstelling te bereiken daarom niet vastgelegd.

26.

De Rekenkamer heeft onderzocht of:

27.

Intern toezicht dient procedures en systemen te omvatten die tot doel hebben regelmatig accurate informatie aan te leveren over de stand van uitvoering van het jaarlijkse plan en de mate waarin de doelstellingen worden gehaald. De procedures dienen eventuele problemen of moeilijkheden tijdig te signaleren zodat corrigerende maatregelen kunnen worden getroffen.

28.

Wat betreft het gebruik van middelen nemen de managers van de begrotingscentra, samen met de afdeling Budget, beheer en organisatie van DG-H (BCO), deel aan maandelijkse bijeenkomsten en tekenen zij voor de maandelijkse begrotingsrapporten. Deze vergaderingen zijn primair gericht op het toezicht op de begrotingsuitvoering. De maandelijkse begrotingsrapporten bevatten geen informatie over de beoordeling van de door de werkeenheid uitgevoerde taken in verband met de begrotingsuitgaven⁽¹⁷⁾, aangezien de voortgang van de activiteiten niet in deze rapporten is weergegeven.

29.

Verreweg de belangrijkste procedure voor het monitoren van de activiteiten wordt gevormd door de managementbijeenkomsten op het niveau van het hogere management van iedere werkeenheid⁽¹⁸⁾. Deze worden aangevuld door de bijeenkomsten op afdelingsniveau, welke de voornaamste procedure vormen voor het nauwlettender toezicht op de activiteiten en voor het verschaffen van een overzicht van de werklast voor het personeel. Bovendien worden er geregeld meer frequente bijeenkomsten gehouden op sectieniveau. Op dit niveau worden verscheidene toezichtprocedures en -systemen gehanteerd om te beoordelen of de taken worden verricht binnen de verwachte termijnen.

30.

Halverwege het jaar wordt binnen DG-S en DG-R een beoordeling opgesteld over het jaarlijkse werkprogramma van de werkeenheid, met een overzicht van hetgeen is bereikt en de verwachtingen tot het eind van het jaar.

31.

Alle onderzochte DG's hadden procedures opgesteld en systemen ontwikkeld om hun activiteiten regelmatig te beheren. In de meeste gevallen is het toezicht meer gericht op de specifieke verrichte taken dan op het onderzoeken van de verwezenlijking van doelstellingen.

32.

De directie dient periodiek geïnformeerd te worden over de vooruitgang die is geboekt bij het verwezenlijken van de doelstellingen en over de verwachte resultaten.

33.

Er bestaan geen specifieke, door alle werkeenheden gedeelde en voor de gehele ECB geldende vereisten voor verslaglegging aan de directie betreffende de vooruitgang die is geboekt bij het verwezenlijken van de doelstellingen en de verwachte resultaten. Elke werkeenheid is verantwoording verschuldigd aan een van de leden van de directie. Er worden regelmatig bijeenkomsten gehouden⁽¹⁹⁾ met het verantwoordelijke lid en het hogere management van de werkeenheid. Met uitzondering van DG-S⁽²⁰⁾ worden er over het algemeen echter geen notulen gemaakt van deze bijeenkomsten. Naar aanleiding van de halfjaarlijkse beoordeling door DG-S van het jaarlijkse werkprogramma worden voortgangsrapporten opgesteld en toegezonden aan de directie. De afdeling Financieel onderzoek van DG-R (FIR) en de afdeling Econometrische modelbouw van DG-R (EMO) stellen tevens voor de directie een voortgangsrapport op over de uitvoering van de respectieve onderzoeksprogramma's; daarnaast worden memo's geschreven om het directielid in te lichten over de voortgang op het gebied van grote projecten die relevant zijn voor het beleid. Er worden geen formele periodieke toezichtrapporten opgesteld door D-CO, DG-I, DG-E en DG-SL.

34.

Een eerste vereiste voor doeltreffend toezicht is het formuleren van een aantal heldere indicatoren en beoordelingscriteria. Er dienen essentiële prestatie-indicatoren (KPI's) te worden opgesteld die erop zijn gericht, de vooruitgang te beoordelen die is gemaakt in de richting van de verwezenlijking van de gestelde doelen en de verwachte resultaten voor de geselecteerde activiteiten, en die moeten voldoen aan de RACER-criteria⁽²¹⁾.

35.

KPI's werden in 2006 voor het eerst geïntroduceerd voor de ondersteunende werkeenheden en in 2007 voor alle werkeenheden. Het ontwerp van KPI's wordt bepaald door de werkeenheden zelf, waarbij BCO input levert door aanbevelingen te doen voor verbeteringen, bijv. het introduceren van door alle werkeenheden te hanteren KPI's⁽²²⁾.

36.

Sinds de introductie van KPI's is er wat betreft de volledigheid, helderheid en algemene kwaliteit aanzienlijke vooruitgang geboekt bij de ontwikkeling van een KPI-kader. De KPI's voor 2009 zijn duidelijk gekoppeld aan voor de gehele ECB geldende doelstellingen zoals neergelegd in de brief van de president, en iedere KPI heeft een meetbaar doel. De KPI's bestrijken verschillende aspecten van prestatiemeting, zoals het gebruik van middelen, de gerealiseerde output, de impact van de activiteiten, en over het algemeen voldoen zij aan de RACER-criteria⁽²³⁾.

37.

Aangezien de KPI's één of twee keer per jaar worden gemonitord⁽²⁴⁾, vormen zij veeleer een rapportage-instrument voor het hoge management, dan een instrument voor het regelmatig monitoren van de taken van de werkeenheden.

38.

De Rekenkamer controleerde de geschiktheid van de systemen en procedures die de ECB heeft opgesteld voor de verslaglegging door de werkeenheden over hun activiteiten en voor de beoordeling van hun eigen prestaties, door te onderzoeken of:

39.

De jaarlijkse activiteiten en bereikte resultaten van de werkeenheden dienen formeel te worden beoordeeld. De resultaten dienen te worden vergeleken met de oorspronkelijke plannen, waarbij de verwezenlijking en geboekte vooruitgang zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve zin wordt gemeten. De middelen die werden gebruikt om deze resultaten te bereiken, dienen ook in aanmerking te worden genomen.

40.

Er zijn twee jaarlijkse kernverslagen die de ECB op centraal niveau opstelt en die in zekere mate een beoordeling van de jaarlijkse resultaten van de individuele werkeenheden bevatten: het jaarverslag van de ECB⁽²⁵⁾ en het eindejaarsverslag over het begrotingstoezicht, dat wordt opgesteld door DG-H⁽²⁶⁾. Het Protocol betreffende de statuten van het ESCB en van de ECB en het reglement van orde van de ECB schrijven geen andere verslagen voor die betrekking hebben op de beoordeling van de jaarlijkse resultaten en aan de Raad van bestuur dienen te worden toegezonden.

41.

Het jaarverslag 2008 verstrekt geselecteerde informatie over de jaarlijkse activiteiten van het ESCB en het monetair beleid, alsmede over de jaarlijkse activiteiten van de afzonderlijke werkeenheden. Er zijn bijvoorbeeld hoofdstukken over statistiek, economisch onderzoek en externe communicatie. De informatie over jaarlijkse activiteiten is grotendeels gericht op externe belanghebbenden van de ECB. Er wordt weinig melding gemaakt van de voortgang inzake de jaarlijkse en middellangetermijndoelstellingen of van het verbruik van middelen.

42.

Het eindejaarsverslag over het begrotingstoezicht 2008 bevat een samenvatting op hoofdpunten van de resultaten per kernfunctie⁽²⁷⁾. Het verslag heeft twee verschillende rapportagestructuren: de financiële cijfers en de kwalitatieve beschrijvingen van de resultaten worden gerapporteerd per kernfunctie, de personeelsbezetting per werkeenheid. De beschrijving verschaft voornamelijk informatie over het activiteitenniveau binnen iedere kernfunctie. De presentatie ervan is afhankelijk van de input die wordt aangeleverd door de betrokken werkeenheden, aangezien er geen regels bestaan voor de inhoud.

43.

De werkeenheden hebben ook hun eigen individuele instrumenten voor verslaglegging ontwikkeld. Een goed voorbeeld van een dergelijk instrument werd waargenomen bij DG-S. Voor elke activiteit die deel uitmaakt van het jaarlijkse werkprogramma wordt een samenvatting van de resultaten verstrekt met aanvullende informatie over de activiteiten die niet gepland waren maar wel werden uitgevoerd, en activiteiten die gepland waren maar niet werden uitgevoerd. Dit document wordt ter beoordeling voorgelegd aan de gebruikersdomeinen en ter informatie aan het directielid dat verantwoordelijk is voor de werkeenheid. De directie ontvangt tevens in een samengevat verslag de resultaten van de KPI's voor de werkeenheden (zie de paragrafen 34-37).

44.

Voor de overige vijf onderzochte werkeenheden⁽²⁸⁾ dienen verschillende documenten beoordeeld en vergeleken te worden om alle activiteiten te bestrijken en is er vaak slechts een beperkte koppeling naar de planningdocumenten. Het is daarom moeilijk te beoordelen of alle geplande activiteiten ook zijn uitgevoerd.

45.

Een ander voorbeeld van een goede praktijk is de jaarlijkse beoordeling achteraf, die wordt vastgesteld door het Comité voor onderzoekscoördinatie (RCC)⁽²⁹⁾ (zie tekstvak 4).

Tekstvak 4 — Jaarlijks beoordelingsverslag van het RCC

De inhoud van het Jaarlijkse beoordelingsverslag 2007 van het RCC is als volgt: i) evaluatie van de relevantie van het beleid; ii) samenvatting van beschikbare bewijsstukken inzake academische kwaliteit; iii) ervaringen met het ECB-uitwisselingsprogramma voor onderzoek; iv) lijst van in de loop van het jaar door de ECB georganiseerde onderzoekscongressen; v) kernbeoordeling, die een gedetailleerde evaluatie verschaft over elk van de 24 afzonderlijke overeenkomsten betreffende onderzoeksprioriteiten.

46.

De meerwaarde en impact van de werkzaamheden van de werkeenheden dienen periodiek geëvalueerd te worden. Het doel is vast te stellen in welke mate de output van de werkeenheden de beoogde impact heeft gerealiseerd en op die manier waardevolle input te leveren voor het stellen van daaropvolgende strategische en operationele prioriteiten.

47.

De meting van de impact en de beoordeling van de meerwaarde is tot op zekere hoogte ingebouwd in een aantal KPI's. Bovendien heeft de ECB een aantal initiatieven gebruikt om impact te meten en meerwaarde te beoordelen. In de afgelopen vijf jaar zijn de volgende evaluaties en beoordelingen uitgevoerd:

1.

De onderzoekers dienen voldoende tijd en stimulansen te krijgen.

2.

De ECB dient het onderzoek dat mogelijkerwijs tot publicaties in de toonaangevende bladen kan leiden, te intensiveren en de nadruk op werkdocumenten te verkleinen.

3.

Het langetermijnmanagement van de onderzoeksmedewerkers dient te worden verbeterd door de opzet van een loopbaantraject voor experts, meer gebruikmaking van de mobiliteitsregeling, vergroting van het budget voor consultants en beperking van het bezoekersprogramma voor onderzoekers.

4.

Het opstellen van een volledig jaarlijks onderzoeksprogramma voor alle werkeenheden waar onderzoek wordt gedaan.

5.

Het verbeteren van onderzoeksondersteuning door werving van nieuwe onderzoeksassistenten en verbetering van de in gebruik zijnde IT-applicaties.

6.

Het zonder vakjargon communiceren van de onderzoeksresultaten naar een breder publiek.

48.

De Rekenkamer stelde vast dat deze evaluaties en beoordelingen op ad-hocbasis zijn verricht. Er bestaat geen systematische aanpak die door middel van evaluaties alle hoofdactiviteiten van de ECB op meerjarige basis kan omvatten.

49.

Alle onderzochte werkeenheden leverden een bijdrage aan het planningsproces van de ECB door strategische doelen en meerjarige prioriteiten te formuleren die op de lange termijn richting geven aan hun activiteiten. In de meeste gevallen waren de strategische doelen echter niet voldoende specifiek en nauwkeurig.

50.

Bij een van de zes gecontroleerde werkeenheden was een jaarlijks werkprogramma ontwikkeld waarin de doelstellingen werden weergegeven en de jaarlijkse activiteiten en verwachte resultaten voldoende gedetailleerd waren beschreven. Voor de overige vijf dienen verschillende planningdocumenten op afdelingsniveau te worden geraadpleegd om een volledig overzicht te krijgen van de activiteiten en deze te kunnen koppelen aan de doelstellingen in de strategische richtsnoeren van de werkeenheden.

51.

Tijdens het plannen van de begroting namen de werkeenheden de benodigde middelen in aanmerking. Er is echter geen formele koppeling tussen enerzijds de door de werkeenheden geplande doelstellingen en activiteiten in de strategische richtsnoeren en in de jaarlijkse planningdocumenten, en anderzijds de personele en financiële middelen die nodig zijn om ze te verwezenlijken. Verder verhoogt het ontbreken van een systeem waarin het beheer van beste praktijken binnen de ECB wordt geïdentificeerd, aangenomen en in de gehele organisatie toegepast, het risico dat sommige van haar werkeenheden minder efficiënt en doeltreffend zijn dan ze zouden kunnen zijn.

1.

De ECB dient de planning van haar werkeenheden verder te verbeteren door specifiek aan te geven hoe de strategie is gekoppeld aan het jaarlijkse werkprogramma. Hierdoor worden de jaarlijkse doelstellingen vervolgens aan specifieke activiteiten en verwachte resultaten gekoppeld. De middelen die nodig zijn om deze resultaten te bereiken dienen ook formeel beschreven te worden.

2.

De ECB dient procedures in te voeren die tot doel hebben goede managementpraktijken vast te stellen en deze actief te verspreiden onder alle werkeenheden met als doel het verbeteren van de samenwerking en de kwaliteit van het management.

52.

De ECB heeft procedures ingesteld en passende systemen ontwikkeld om haar activiteiten op regelmatige basis te monitoren. De directieleden werden periodiek geïnformeerd over de vooruitgang van de activiteiten en er werden KPI's opgesteld om de verwezenlijking van de doelstellingen te beoordelen. Ondanks het bovenstaande werden bij de meeste werkeenheden geen periodieke monitoringverslagen opgesteld ten behoeve van de directie.

53.

De ECB heeft recentelijk KPI’s ontwikkeld die duidelijk gekoppeld zijn aan voor de gehele ECB geldende doelstellingen en die verschillende aspecten van prestatiemeting bestrijken.

3.

Het uitbrengen van periodieke uitvoeringsverslagen die een momentopname geven van de geboekte vooruitgang bij het uitvoeren van de jaarlijkse activiteiten zou de kwaliteit van de monitoring ten goede komen en kan dienen als uitgangspunt voor wijzigingen in de oorspronkelijke jaarplannen.

54.

De werkeenheden deden verslag van hun activiteiten en resultaten in zowel het jaarlijkse verslag over het begrotingstoezicht als in het jaarverslag van de ECB, evenals in andere rapporten die specifiek de werkeenheden betreffen. In de meeste gevallen worden in deze verslagen de prestaties echter niet met de gestelde doelen vergeleken.

55.

Er zijn relevante en ter zake doende evaluaties en beoordelingen verricht die bruikbare informatie verschaffen over het beheer van de werkeenheden. Er bestaat echter geen systematische aanpak die alle hoofdactiviteiten van de ECB op meerjarige basis kan omvatten. Dit verhoogt het risico dat er geen corrigerende maatregelen worden getroffen wanneer die nodig zijn.

4.

De jaarlijkse verslaglegging dient verder te worden verbeterd door: i) een jaarlijkse beoordeling van de activiteiten van de werkeenheden op te nemen en ii) een beoordeling te verstrekken van de geboekte vooruitgang wat betreft de verwezenlijking van de doelen zoals geformuleerd in de strategische richtsnoeren. Deze rapporten dienen ook een indicatie te geven voor het al dan niet aanpassen van de strategische oriëntatie en voor de wijze waarop dit moet gebeuren, naar aanleiding van de praktijkervaring.

5.

Er dient een standaardsysteem te worden opgezet van periodieke evaluaties en beoordelingen met betrekking tot de meerwaarde van de werkeenheden en de impact van hun activiteiten.